Durchlaufzeit

159 Erfolgsgarantie

Erfolgsgarantie Für das Thema Erfolgsgarantie konnte ich glücklicherweise wieder die liebe Lea Lindemann gewinnen. Ich baue aktuell an einer Agile Master Ausbildung, die nach Möglichkeit alles umfassen soll. So kam es, dass wir beide über LinkedIn, über Erfolgsgarantien in der Agilen Welt sprachen. Die Aufnahme ist vom 05.01.2024, ich habe nur etwas länger gebraucht dafür….

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153 Takt

Takt [0:01] Heute geht es um eine der gefährlichsten Metriken, die ich im agilen Umfeld kenne. Diese FOlge auf YouTube: https://youtu.be/QjpnmUagJ88 [0:16] Und herzlich willkommen zum Snipcast, deinem Podcast für Agilität, Persönlichkeitsentwicklung, Psychologie, allem, was für dich Teams und deine Organisation, relevant ist. Schön, dass du dabei bist und los geht’s. Ich bin Henry Schneider und das heutige Thema ist Takt. Was ist Takt in Agilität? [0:35] Hast du bestimmt schon im agilen Umfeld oder in der Produktion gehört und wir haben dem Ganzen noch gar keine Folge gewidmet, daher ist das heute endlich mal, der Fall Wort Takt ist interessant, das ist ein deutsches Wort ist, was international übernommen wurde und auf Englisch eher Kadenz heißt, doch im lean und kann mein Umfeld wird dir trotzdem eher das Wort Takt begegnen Toyota damals von der deutschen Produktion so übernommen hatte und über Cannban dann in der Toyota Produktion so etabliert hat. Takt ist dazu da um so ein bisschen den Herzschlag von unserer Produktion zu haben und da dran dann zu optimieren. Wurde zusätzlich im Umfeld eingeführt, weil wir ja von Push of Pul umgestellt haben. Dazu haben wir eine eigene Folge gemacht, die die Tür dann entsprechend noch mal an hören kannst, wenn dich das Thema näher interessiert und um mit diesem Pool-Prinzip besser umgehen zu können und anhand dieser Fertigungslinie, die wir haben, auch in der Softwareentwicklung entsprechend optimieren zu können, ist es wichtig, eben zum Beispiel die Taktzeit. [1:44] Einzuführen, um zu wissen, okay wie gut sind wir denn genau bei dem Erfüllen der Kundenbedürfnisse und dafür gibt’s eine ganz einfache und das spielt so ein bisschen in das Thema von der Durchlaufzeit oder der rein und ist gleichzeitig trotzdem eine andere Metrik Bei der Durchlaufszeit ging’s dadrum, wie lange dauert es von der Bestellung bis es ist erledigt Jetzt beim Takt geht es dadrum, wie viele Bestellungen bekomme ich rein und kann ich genauso viel eben auch produzieren? Also. [2:17] Das mal auf Scrum wiederum zu münzen, kriege ich mein Backlog genauso schnell abgearbeitet wie dort neue Items drin landen geht es bei der Taktzeit und die lässt sich relativ einfach auch ermitteln, nämlich ist dass die verfügbare Produktionszeit, die wir haben oder die Softwareentwicklungszeit was es auch immer bei dir ist, durch die Anzahl der Kundenbestellung Sprich, wenn ich jetzt ich als Arbeiter, Produktion oder in einer Softwareentwicklung nur drei Stunden pro Woche zur Verfügung habe für reine Arbeit, weil der ganze restliche Kalender gefüllt ist mit Terminen. Eben 180 Minuten wirkliche Arbeitszeit zur Verfügung pro Woche, wenn ich jetzt zwei Produktionsstücke pro Woche dadurch dann herstellen kann, was weiß ich, von mir aus zwei Anforderungen pro Woche abarbeiten kann. Dann eben die hundert1achtzig Minuten durch die zwei zu rechnen und könnte eben nur einen Kundentakt von 90 Minuten pro, befriedigen. Das heißt. [3:22] Nur wenn alle 90 Minuten von meiner Arbeitszeit, also reine wirkliche Arbeitszeit, neue Anforderungen reinbekommen, dann könnte ich das Ganze entsprechend, befriedigen. Kommen jetzt mehr Anforderungen pro Minute ein oder pro Stunde oder pro Zeiteinheit, dann wird der Takt entsprechend eine geringere Zeit ausweisen. Also würde ich jetzt die 180 Minuten durch drei Anforderungen pro Woche teilen müssen, dann hätte ich pro Anforderungen nur noch sechzig Minuten. [3:51] Reine Arbeitszeit zur Verfügung. Und genau dafür ist eben diese Metrik gut, um festzustellen, reicht denn die verfügbare Arbeitszeit überhaupt aus? Die Kundenanforderungen eben zu bedienen. Und jetzt wieder auf eine Automobilproduktion geguckt, für mich dann schon wichtig, okay, habe ich zum Beispiel einen Takt von zehn Minuten. [4:11] Alle zehn Minuten kommt eine neue Kundenabforderung raus und alle zehn Minuten kommt aber auch gleichzeitig ein Auto raus aus der Produktion, dann alles gleich. Brauche ich da nichts weiter optimieren? Gerät das jetzt irgendwie auseinander, also dass ich feststelle, ich kriege weniger Kundenanforderungen rein und mein Takt bleibt weiterhin bei zehn Minuten, also alle zehn Minuten, kommt aus meiner Fabrik ein neues Auto raus. Habe ich wahrscheinlich eine Überproduktion, sprich Verschwendung und die wollen wir ja im und kann mal ein Umfeld vermeiden und möglichst auch in allen anderen agilen Frameworks. Dann habe ich Verschwendung? Kriege ich mehr Anforderungen von Kunden, also mehr Bestellungen von Autos rein? Als ich schaffe durch meine Durchlaufszeit und deshalb haben wir uns die als erstes angeguckt eben entsprechend auch rauszubringen, haben wir auf der anderen Seite Problem, dass wir die Kundenanforderungen, also die Bestellung, nicht schnell genug abarbeiten können. Und ich habe ja eingangs gesagt, Gefährliche Metrik [5:07] Das ist jetzt eine richtig gefährliche Metrik, denn viele Firmen, die genau diese Metrik benutzen, die gucken nicht, wie können sie anhand dieses Durchflusses entsprechend optimieren die optimieren nur anhand des Taktes und messen auch ihre Menschen da dran. Und das kann dazu führen. [5:24] Einfach nur sinnlos durchproduziert wird, um den möglichst guten Takt zu halten, statt dadrauf zu gucken, was es eben wirklich, und das kann sein, dass dadurch haufenweise kaputte Autos einfach produziert werden, um diesen Takt zu halten, statt dadrauf zu gucken, was da für in dieser ganzen Kette optimiert werden, um. [5:42] Die Produkte auszubringen. Das passiert vor allem, wenn wir in unseren Unternehmen eine Nachbereitung haben oder nachgelagertes Testmanagement oder irgendwas von in der Softwareentwicklung von der Entwicklung in den Betrieb übergehen dann der Betrieb sich um zum Beispiel die ganzen Support-Anfragen oder Ähnliches, Deshalb ist das eine ganz gefährliche Metrik, wenn ich einfach nur den Takt einführe, ohne jetzt wirklich darauf zu gucken, warum interessiert mich das überhaupt. [6:13] Zeit. Warum interessiert mich das überhaupt und ich den Menschen jetzt vielleicht auch noch irgendwie Incentives drauf gebe oder sogar die noch mit anderen Teams und deren Takt vergleiche und es vielleicht sogar Repressalien gibt, wenn der Takt nicht mindestens so gut ist wie der andere, oder jedes Jahr eben der Takt noch mal ein Stückchen mehr verbessert werden muss, dann kann es dazu führen, dass alle nur drauf gucken, diesen Takt möglichst gut zu halten, statt eine gute Qualität zu liefern. Daher, möchte ich dir auch anraten, diese Metrik, Taktzeit wirklich nur mit Augenmaß einzuführen und wirklich nur, wenn du weißt, was du tust ihr auch alle wisst, wofür ihr das tut. Ansonsten hat der Takt natürlich auch viele Vorteile, Vorteile vom Takt [6:57] nämlich können wir unsere Produktion anhand der wirklichen Kundenbedürfnisse auch optimieren, also so, dass wir nicht zu viel Lagerhaltung haben, weil wir einfach zu viel produziert, sondern dass wir entsprechend unseren Takt jederzeit dadran anpassen können, wie viele Bestellungen kommen denn überhaupt rein oder wie viele Anforderungen gibt’s denn von unseren Stakeholdern an unser Team? Wir können die Effizienz optimieren und wir werden vor allem eben auch vorher sagbarer. Da ging’s ja schon genau bei der Durchlaufszeit auch dadrum. [7:25] Vorhersagbarer zu werden, weil der Taktzeit ist es eben genauso. Kenne ich meine Taktzeit und kann anhand der eben auch optimieren. Dann bin ich eben auch aussagekräftig gegenüber anderen Gewerken und weiß eben auch, wie viel können wir denn in Zukunft zum Beispiel leisten weiß, so ein Auto ist halt so die Kette ist länger, das ist mir völlig klar. So ein Auto ist nicht unter zehn Minuten zu produzieren und ich kriege allerdings mehr Nachfragen rein, dann kann ich da entsprechend frühzeitig schon die Hand heben sagen, das ist zu viel. Wir dürfen da irgendwie anpassen. Und eine Anpassung könnte auch der Preis sein, dass zum Beispiel der Preis hochgeht eine höhere Marge in unserem Verkauf haben weniger Bestellungen reinkommen und dann in die Richtung optimiert wird, dass genauso viele Bestellungen reinkommen, wie unsere Produktion eben auch leistbar ist Das können wir auch bei Softwareteams machen, wenn wir da eben unsere Taktzeit kennen, können wir entsprechend optimieren, auch von mir aus am Preis oder dass wir sagen, okay, wir brauchen jetzt mehr Softwareentwicklerinnen in unserem Team, um eben die Anzahl der Anforderungen, die reinkommt, eben auch in gleicher Anzahl auch hinten raus dann, also nach dem Review, eben auch, abfrühstücken zu können. Das ist so deshalb durchaus Zeit und Taktzeit. [8:42] Kommt aus, sind ganz gute Methoden und auch gleichzeitig supergefährliche Metriken, wenn wir nicht genau wissen, was wir tun, warum wir es tun Herzschlag [8:52] Habe ich ja auch gesagt, dass der Takt so ein bisschen der Herzschlag des Ganzen ist. In der Produktion können wir uns das gut vorstellen. Das ist halt alle zehn Minuten kommt ein Auto raus aus der Produktion, also zack, das ist unser Herzschlag. Alle zehn Minuten schlägt das Herz, weil zack neues Auto raus. Und so ist es auch in anderen Gewerken, auch in kreativen Gewerken genau diese Taktzeit oder jetzt nur Takt genannt, eben unser Herzschlag sein. Ihm kann man ist es dazu gedacht, um da regelmäßige Zeitpunkte zu haben, wo wir einmal durchatmen können. [9:25] Auf unseren Prozess gucken können und an unseren Prozessen optimieren können. Also einmal wirklich Ruhe reinbringen in das ganze System. Dann gucken, okay, wo können wir vielleicht noch optimieren, wo können wir noch Verschwendung vermeiden, wo können wir vielleicht auch effizienter werden? Und jetzt hast du dich vielleicht sogar schon gefragt, na ja, äh gut, jetzt begegnen mir das, aber häufiger mal im Scrum oder auch gar nicht. Vielleicht stellst du dir sogar die Frage, der Henry hat gesagt, hier der Takt gehört zu den agilen Metriken oder ist es ein agiles Wort? Im Scrum Guide finde ich das vielleicht sogar gar nicht. Das ist an der Stelle wieder implizit eingebaut, nämlich da ist der Takt zum Beispiel, Sprintzyklus, unsere Interaktion, die wir im Sprint machen, da wird dir schon aufgefallen sein, dass genau beim Sprintwechsel genau dieses Durchatmen passiert, also dieses, noch das Review abnehmen, dann Retrospektive, um unsere Zusammenarbeitsmodell zu optimieren, dann gehen wir ins Blenning für die nächste Itaration. Genau an diesem Zeitpunkt passiert Taktzzyklus. Das Nächste. Also im Scrum sind es die Iterationen und Scrum ist ja nicht das einzige agile Framework. Es gibt ja noch unter anderem würde ich auch Kanban dazu zählen, auch wenn es eher aus dem Lean Bereich kommt, doch wir haben auch XP oder es gibt auch Defops Methoden wie. [10:43] Entsprechend auch ihren eigenen Takt haben. Und so können wir auch im Canvan eigene Takte für eigene Rituale und Routinen eben auch etablieren. Genauso ist auch das Deli durchaus ein Takt, weil es ja täglich stattfindet und das wieder so einen Zeitpunkt zum Durchatmen sein kann Ist uns an der Snippe Academy das auch unglaublich wichtig, dass das Daily wirklich an jedem Tag zur selben Zeit am selben Ort stattfindet, um dann nicht noch mehr Kompliziertheit drauf zu packen sondern wirklich so ein Moment, der Ruhe auch zum Durchatmen und zum gemeinsamen Synchronisieren zu, Wenn wir das agile Framework-Pulse oder Pulse Spot einsetzen, glaube ich sogar noch offensichtlicher, denn da geht’s ja um den Puls, dass der Takt eben genau und dieser Puls eben sein kann, dieses Palz-Meeting, also das Meeting vom Pulsboard, wo alle Gewerke anwesend sind einmal den Projektstand schnell durchsprechen können und danach ihre haben dass es dann auch wieder der Takt. Und wenn das jetzt nur einmal pro Woche stattfindet, dann ist das eben genau der Takt Genauso wenn im Scrum eure Iterationszeit, also eure Sprintlänge drei Wochen ist, dann habt ihr einen Drei-Wochen-Takt könnt sagen, okay, alle drei Wochen haben wir 20 Anforderungen umgesetzt. Das wäre dann eben genau diese Metrik dann die Product Onerinnen entsprechend in die anderen Gremien auch reingehen könnte und wirst du, okay kommen mehr Anforderungen als 20 pro. [12:13] Also pro Sprint rein, dann dürfen wir da vielleicht nochmal, optimieren. Und ja, mir ist klar, dass grade im Kreativbereich, wo wir vor allem in der Softwareentwicklung unterwegs sind, dass nicht alle Werkstücke gleiche Größe haben, doch wir werden über die Zeit so einen Mittelwert bekommen, Also wenn ihr sechs mal gemessen habt, werdet ihr einen Mittelwert für das Team haben und könnt dann in der Retrospektive gemeinsam entscheiden, wollt ihr dadran optimieren, vielleicht mehr Anforderungen gleichzeitig zu schaffen die vielleicht kleiner zu schneiden oder vielleicht vorher besser zu beschreiben oder eben nicht, weil die Taktzeit, die ihr habt, schon ganz gut zu dem Umfeld passt, was ihr, Häufiger Fehler von Menschen, die ausm klassischen Bereich kommen und ich habe das Gefühl, ich war damals als Projektleiter auch so. Meilensteine [13:01] Dass wir die Meilensteine in unserem Projekt mit dem Takt gleichsetzen, weil die Meilensteine auch, gab uns regelmäßig im Jahr passieren oder vielleicht sogar irgendwie quartalsweise, wenn wir sagen, okay, das ist so ein Zeitpunkt zu kommen, da ans nächste Gewerk zu übergeben oder in die nächste Projektphase übergehen. Dem ist allerdings nicht so, dass die Meilensteine auch, den Takt entsprechend. Es ist wiederum eine andere Sache und das ist ein anderes Projektsteuerung. Mechanismus, denn der Takt ist wirklich regelmäßig und der sollte sich generell die ganze Zeit immer durchziehen in gleicher Länge Dass ich da immer an den gleichen Punkten auch messe und daran optimiere, wie viel, also Quantität komme ich da entsprechend, durch und deshalb geht es eher um die Effizienzsteigerung statt um die Effektivitätssteigerung. [13:55] Und wie immer ist es so, dass auf Teamebene, also wenn wir unser Scrum-Team haben mit unseren, Skaliert wirds interessant [14:04] 7 Entwicklerinnen der Projekt Ownerinnen und der Scrummasterin. Dann ist das Ganze noch relativ einfach, also vor allem in Richtung Backlog, wie viel kommt rein, wie viel geht raus? Wie ist unsere Zykluslänge und was können wir da bewältigen und vielleicht auch die Effizienz Zu optimieren, falls es erforderlich ist. Oftmals ist es gar nicht erforderlich, Interessant im skalierten Umfeld, wenn plötzlich noch andere Teams um uns herum sind, mit denen wir auch interagieren dürfen, wo wir vielleicht sogar gemeinsame Anforderungen haben, denn dann sind genau die Takte, die wir festgelegt haben und das ist jetzt der Unterschied, agieren, wenn wir nur von Takt sprechen, ne? Das kann jetzt unsere Interaktionslänge sein oder von der Taktzeit, das ist ja alle wie viel Minuten kommt etwas raus. Also Takt ist Vietration und Taktzeit ist alle wie viel Minuten kommt zu einer Anforderung raus. [14:52] Und das kann im Defox-Team habe ich schon häufiger erlebt auch sein, die Anforderung ist fertig und wird direkt released und bei Scrum-Teams, die grade erst anfangen, ist es häufig so, dass erst alle Anforderungen abgearbeitet sind und dann gibt’s ein Release. Je nachdem, wie das bei dir schon in Richtung Continuous Integration und Continuous Delivery aufgebaut ist, kann das sein, dass ihr schon genauso eine Taktzeit habt dass die Taktzeit dann eben immer genau zum Sprintwechsel passiert oder wenn ihr eine, Termin habt. So und wenn wir jetzt andere Teams um uns herum haben, ist das eben auch dann entscheidend, welchen also Iterationslänge sie haben. Wenn wir zum Beispiel jede Woche, also unsere Sprintlänge, eine Woche ist, dann können wir ja jede Woche, neu abstimmen, vielleicht in einem globaleren Backlog uns neue Anforderungen nachziehen, die entsprechend abarbeiten und wenn’s dann andere Teams um uns herum gibt, die eben alle vier Wochen, nur ihren Sprintwechsel haben, dann das schnell zu Problemen vielleicht sogar Verwerfungen führen. Das kann aber auch alles ganz gut laufen und wenn jetzt auch noch die Tage unterschiedlich sind, also das eine Team hat einen Sprintwechsel immer am Montag und das andere hat es immer am Donnerstag. [16:07] Dann entsteht da vielleicht so ein bisschen luftleerer Raum dazwischen, der, besser genutzt wäre, wäre dieser Synchronisationszeitpunkt, also mit den Takten, dass sie dann gleich synchronisiert sind, besser am gleichen Tag zu haben für eventuelle Abstimmung, denn, Wenn das eine Team am Montag sein hatte und das andere erst am Donnerstag braucht es vielleicht Ergebnisse von dem anderen Team, was erst später plant oder, die Rückmeldung, ob die das jetzt in ihren nächsten Zyklus mit übernehmen oder nicht Daher kann das schnell auseinander geraten, deshalb ist gerade wenn wir uns auf skalierte Ebene begeben, der Takt umso wichtiger Die meisten skalierten Frameworks nehmen dadrauf auch Rücksicht. Also ich denke da so an Save zum Beispiel, die die PI Plannings haben, die entsprechend alle paar Wochen oder Monate stattfinden und wo alle gleichzeitig….

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150 Durchlaufzeit

Durchlaufzeit Agile Master Training: https://znip.academy/agile Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/6_XytwfFBPw [0:00] Diese Folge wird dich als Product Ownerin, Führungskraft oder Projektmanagerin sehr interessieren, denn heute geht es ums Messen und welche Größe wir da sinnvoll in der Agilität einführen können, nämlich die Zykluszeiten, Los. [0:18] Music. [0:27] Und herzlich willkommen zum Snipecast. Mein Name ist Henry Schneider und das heutige Thema sind Durchlaufszeiten, Leads Time oder Zykluszeiten. Warum Durchlaufzeiten messen? [0:39] Warum überhaupt durchaus Zeiten messen und wofür brauche ich denn das überhaupt? Da mein Hinweis, Ich setze das zum Beispiel ein, um auch das Management von Agilität zu überzeugen, denn wozu führen wir denn überhaupt Agilität ein? Was soll denn uns das bringen? Die Mitarbeitenden vielleicht glücklicher sind, weniger Fluktuation, weniger Krankheitsstände und ähnliches besseres Arbeiten und so weiter. Lässt sich nicht ganz so leicht greifen und grade uns im Management, ich war ja auch lange Zeit Projektmanager, interessiert doch dann eher, okay Was bringt’s mir denn am Ende in Zahlen und die Durchlaufzeit ist für mich so kleiner Quickwin, das ich wirklich einsetze, um die Manager in meinem Umfeld auch entsprechend zu überzeugen. Von daher, falls du ein Manager bist, der mit mir schon zu tun hatte oder mit meinen Teams, wirst du dich vielleicht sogar jetzt durch diese Folge bisschen dran erinnern, mit Eier stimmt, Ist so eine Größe, die hat der Henry eingeführt. [1:45] Das hat mich dann wirklich davon überzeugt, dass wir jetzt hier anders oder agil arbeiten, weil das hat mir am Ende des Tages was gebracht. Also Heute decke ich ein bisschen auf, wie ich normalerweise, mit Management so ein bisschen fertigt arbeite und das ist die Durchlaufszeit. Und da geht’s vor allem um die Verlässlichkeit unseres Teams oder der Organisationseinheit, die wir vor uns haben also wie verlässlich ist die und was sind das für Zahlen, die am Ende rauskommen, mit denen wir dann in die nächsten Instanzen gehen können, Planen könnt, vielleicht sogar unserem Vorstand entsprechend, Zusagen geben können und diese dann eben auch einhalten. Also sprich wirklich Verlässlichkeit, denn häufig haben wir es, wir haben mehrere Hierarchieebenen vor allem in großen Unternehmen, die miteinander sprechen, die irgendwelche Ziele vorgeben, die sagen, hier, jetzt muss dies gemacht werden, jetzt muss jenes gemacht werden in zwei Wochen großes Presseevent. Da müssen wir plötzlich dies und jenes tun. Und grade dieses mittlere Management. [2:44] Weil die gar nicht wissen wie ihre Teams, Ganz unten auf der operativen Ebene, also auf der Arbeitsebene arbeiten, als auch wie lange brauchen die denn für all diese Sachen? Und da kann eine richtig gute Sache eben die Durchauszeit sein ich einsetze, um allen auf allen Hierarchieebenen plötzlich eine Größe zu geben, mit der sie arbeiten und planen können, als auch Zuverlässigkeit in die Teams reinzubekommen und eben auch Optimierungsmöglichkeiten zu schaffen, also die Durchlaufzeit ist etwas, an der ich ganz gerne optimiere. Und auch hier möchte ich. Achtung Messung [3:23] Anmerken. Es ist eine Messung, wir kriegen beim Messen wirklich, was wir bekommen. Also pass bitte auf mit all den Metriken, die wir einführen, vor allem im agilen Umfeld bekommen, was wir messen. Beispielsweise Janina und ich, also allgemein an der Snippe Academy, sind wir ja Riesenfan von The Losity, die einzuführen. Diese arbeitet mit Storypoints und dementsprechend, wenn ich anfangen würde die Belosity zu messen, oder die Storypoints, also wie viel Komplexität schafft denn mein Team so je Durchlauf je Zyklus je Iteration und die vielleicht danach auch noch bezahle, also sprich ich suche mir irgendeinen Lieferanten, mit dem ich mich drauf einige, je storypoint, der in dem Zyklus erledigt wird kriegst du tausend Euro. Was werden wir dann bekommen? Also wenn wir das messen und auch noch Benefits oder vielleicht sogar irgendwelche Bonusse dadrauf packen, dann bekommen wir mehr davon. [4:19] Also sprich, wenn ich das jetzt auf die Storypoints mache, bekomme ich einfach mehr Storypoints. Wird auch meine steigen, also schön diese ganzen Charts wie wir die eben kennen, ne, über die Zeit, dass die steigt im agilen, weil wir ja immer besser werden. [4:33] An der Stelle, wenn ich da Geld drauf gepackt habe, ist das eine Fehlinterpretation. Wahrscheinlich bekomme ich einfach nur mehr Story-Points und nicht mehr geleistete Arbeit, mehr bewältigte Komplexität oder ähnliches, weil einfach die Storypoint Schätzungen hochgehen weil ich genau das messe, da drauf gucke und das auch noch honoriere durch Geld, also bekomme ich mehr, Dadurch haben wir wirklich nicht viel erreicht. Genauso, wenn wir diese Messgrößen plötzlich einführen würden und damit Teams miteinander vergleichen würden. Dafür sind die nie gedacht. Die sind immer nur zur Optimierung, Steuerung. [5:07] Von einem einzelnen Team um Anhaltspunkte zu bekommen, Dafür sind die da. Nicht um Teams jetzt miteinander zu vergleichen. Denn wenn wir das jetzt tun würden und jetzt sagen würden, oh das eine Team ist vielleicht ein bisschen doof weil die nicht so viele Storypoints schaffen wie ein anderes Team, was. [5:24] Ähnliche Teamgröße hat, dann wären einfach nur mehr Story-Points in diesem Team, was ich gerade als doof betitelt hatte, aufgeschrieben, weil die festgestellt haben, okay, wenn sie weniger Storypoints schaffen, dann kriegen sie halt quasi Ärger. Das sieht nicht so gut aus Also es sollten sie einfach mehr Storys. Kein bisschen Fortschritt an unserem Produkt mehr erzeugt. Dementsprechend achte wirklich drauf, was du misst Nicht zu viel, lass es vor allem super simpel. Sein. Wir haben in der Messenfolge auch schon drauf hingewiesen und in der Überprüfungfolge super simpel. Es muss jeder im Team auch durchführen können diese Messung. Nicht zu viele und jeder darf auch verstehen, wofür das gemacht deshalb fange ich ganz gerne Kamera auch in meinen Scrum-Teams mit der Durchlaufzeit an, beziehungsweise um ganz genau zu sein mit der Zykluszeit und was da die Unterschiede sind. Da komme ich in dieser Folge auch noch drauf. Ich nehme ganz gerne das Wort Durchlaufzeit, weil die meisten damit was anfangen können Zykluszeit eher ein bisschen abstrakter ist. Eine weitere Messgröße, die wir hier in dem Podcast auch schon genannt haben, ist das Birnbaum. Oder das Release-Burn-Down. Auch das sind Messgrößen, mit denen wir arbeiten, wo wir nur ganz andere Sachen machen und auch da wie üblich, versuchen durch die Messung Anhaltspunkte zu bekommen worin wir besser werden können, womit wir vielleicht sogar in Zukunft besser planen können. Diese Zahlen, die wir ermittelt haben, sogar. [6:51] Extra polieren können, um eine Vorhersage treffen zu können, was dieses Team in Zukunft in der Lage ist, zu leisten. Doch jetzt. Durchlaufzeit [7:00] Ganz normal erstmal die Einführung der Durchlaufzeit. Wie mache ich das? Ich möchte dir ganz gerne mein Wissen so nahe bringen, wie wir das nachhaltig in Teams installieren können. Schritt für Schritt auf die Themen eingehen, die häufig nicht im Scrum Guide stehen, was es noch sonst noch so zu den Teams dazu gibt und wie wir das eben Schritt für Schritt einführen, sodass es sich für alle gut anfühlt und vor allem das Unternehmen und die Organisation, auch besser werden. Also Agilität betrachte ich eher als ein Tool und dieses Tool setzen wir ein, um eben Dinge besser zu können, ähnlich wie ein Hammer, mit dem wir halt Nägel vielleicht besser in die Wand drücken können als jetzt mit einer Gurke. Wir nehmen eben den Hammer für wir wollen Nägel in der Wand haben, Klar verändert sich der Blick dadurch auch, wenn ich dieses Tool plötzlich in der Hand habe, sehe ich sehr viele Sachen, die ich plötzlich in die Wand hauen könnte, außer vielleicht nur Nägel oder alles wirkt plötzlich wie Nägel auf uns Daher immer vorsichtig mit diesem Tool und ich gebe dir das jetzt so weiter, wie ich es eben entsprechend einführen würde. Die Durchlaufzeit würde ich in einem Canvan-Team, Starte da, wo du stehst. Ist ja das erste Prinzip so einführen mit okay, wir machen erstmal nichts anderes, außer zusätzlich die Messung der Durchlaufszeit einzuführen. Und das tun wir, um auf lange Sicht eine Durchlaufszeit beziehungsweise in meinem Fall eine Zykluszeit oder eine. [8:27] Zwei Wochen Schrägstrich 14 Tage. Ich nehme ganz gerne das Wort 14 Tage zu erreichen. Warum wollen wir das erreichen? Um eine Vorhersage für die Zukunft zu treffen, damit unsere Manager oder unsere Productownerin, wenn die in anderen Gremien auftreten, oder mit Stakeholdern verhandeln oder vielleicht sogar dem Vorstand des Unternehmens verhandeln, damit die aussagefähig dazu werden, wann denn genau diese Sache, die sie bestellt haben, also der Vorstand, bestellt hat bei diesem Team, wahrscheinlich erledigt sein könnte. Wenn wir eine Zykluszeit von 14 Tagen erreichen, also von hier kommt die Aufgabe rein in unser Backlog zu, Hier ist die Aufgabe erledigt. 14 Tage, dann können wir, wenn wir neue Aufgaben, zum Beispiel vom Vorstand bekommen. [9:17] Sehr wahrscheinlich sagen, mit ja in drei Wochen hast du das passende Ergebnis dazu, in drei Wochen gibt es die erste Version des Ergebnisses dazu. Wir haben das bis dahin gelöst oder oh du brauchst das nächste Woche sehr unwahrscheinlich, dass wir das schaffen. Wir brauchen im Schnitt 14 Tage, Also vielleicht kannst du dir irgendwie ein anderes Team suchen. Bei uns würde das sehr viel Chaos verursachen, Willst du das wirklich, dass wir alles stehen und liegen lassen, dieses Chaos dann einmal in diesem Team haben, dadurch alle anderen Sachen verzögern deine Sache im Taskforce Modus von mir aus eben jetzt schnell lösen oder sollen wir hier wirklich einen nachhaltigen Zyklus auf Unsere Aufgabe vor allem als Team Faszinitatoren oder als Agile Master ist es ja nachhaltig diese Veränderungsprozesse zu installieren, also dass wir auf Dauer, Immer wieder innovativ bleiben, kreativ und die komplexesten Sachen zuverlässig lösen können und nicht einfach so einen Chaosmodus haben, wo, Quasi auch unsere Planung und wir müssen nicht strikt festhalten in der Planung, Planung überhaupt nicht mehr gültig ist. Also ab dem Zeitpunkt, wo wir sie gemacht haben, ist die häufig sowieso schon nicht mehr so genau, Doch wir können uns immer noch dadran orientieren und vor allem eben auch an unseren Zielen, die wir ja erreichen wollen. Also wir führen das ein, um. [10:43] Zuverlässigkeit zu bekommen und ganz am Anfang machen wir nichts anderes außer diese Messung einmal einzuführen. Und diese führen wir ein durch. Durchlaufzeit einführen [10:51] Wir markieren den Zeitpunkt, wo diese neue Anforderung bei uns eingegangen ist im Team und dann markieren wir den Zeitpunkt, Wann sie erledigt ist und mit erledigt meine ich, Erledigt erledigt, durchs Review gegangen, Haken dran, alle Akzeptanzkriterien erledigt und nicht dieses und ich war früher auch so als Softwareentwickler, dieses, Ja, es ist eigentlich schon fertig. Es fehlen nur noch die Dokumentationen. Ja, es ist schon fertig. Es fehlt nur noch das Review. Nein, das Review zählt da mit rein in meine Zykluszeit oder in meine Durchlaufszeit. Zählt damit rein, aus dem Grund, Ich möchte ja auch, dass mein Team möglichst diese Reviews durchführt und nicht einfach nur da. [11:37] Und vielleicht die Product Onerinnen keine Zeit hat weil sie plötzlich wichtigeres zu tun hat und sich daher die Reviews nicht abnimmt will ich nicht. Da will ich das wirklich dann auch die durchaus Zeit dadurch steigt und sich alle damit auseinandersetzen müssen mit hey, Es ist wichtig diese Reviews durchzuführen, damit diese Sachen abgenommen werden und als erledigt gelten Also damit aufnehmen. Genau das tue ich erstmal und dann messen wir erst mal, locker mal so zwei, drei Iterationen. Was auch immer die Zykluslänge bei euch im Team ist, genau die messen wir einfach mal zwei, drei Iterationen und dann kriegen wir so eine Hausnummer. Und ganz ehrlich, meine Erfahrung ist so das einfach nur einführen, ne, kann mal ein Like, wir starten da, wo wir stehen, wir haben hier ein Team, die wollen mal so ein bisschen agil oder kann mal ein Like arbeiten, von mir aus aus crum einführen Wir lassen aber erst mal alles so, wie es ist und schaffen erst mal nur Transparenz und schaffen jetzt diese Messung ein, Ist es häufig so, dass die meisten Personen im Team jeder für sich irgendwie so, zu 7 Aufgaben am Stück gleichzeitig parallel. [12:46] Und diese dauern so acht Monate im Schnitt bis sie erledigt sind. Und falls das anders ist, schreib mir das gerne in die Kommentare. Also falls das anders ist bei deinen Teams, bei meinen Teams, mit denen ich häufig angefangen habe, ist es häufig so, beim die Menschen da drin noch nicht so ein gutes Verständnis haben, dass diese viele Parallelisierung der Arbeit häufig dazu führt, dass wir nicht so schnell fertig werden und eigentlich haben wir ja auch meistens so ein Helfersyndrom und wollen ja allen irgendwie helfen haben wir plötzlich eine Vielzahl an Aufgaben aufm Tisch und davon wird gefühlt keine so wirklich fertig, weil wir uns nicht auf eine Aufgabe konzentrieren können, sondern ständig zwischen den hin und her switchen. Das passiert genau bei dieser Messung denn so. Also jede Person im Team hat an die sieben Aufgaben. Diese dauern im Schnitt acht Monate durchgelaufen sind und das ist erstmal Status quo, den wir haben. Und dann kann ich mit dem Team da drüber sprechen, mit hey, aus folgendem Grund, eben um diese Vorhersagbarkeit zu haben, um auch mal neue Themen aufnehmen zu können, hätte ich ganz gerne, dass wir mit der Zykluszeit oder der Durchauszeit, Richtung 14 Tage kommen. Ich persönlich messe dabei. [13:59] Zeitpunkt, wann diese Aufgabe angefangen wurde, also wenn die auf das Sprint-Backlog oder auf das Kanban-Bort gegangen ist und nicht, wann sie normal im Backlog gelandet ist, also von wir haben diese Aufgabe angefangen sie ist erledigt, erledigt, 14 Tage. Das ist das, wo ich hin möchte mit meinen Teams und das erreichen wir auch nicht immer. Das ist auch klar, nur so im Schnitt ist das eine gute Größe, wo ich finde, die kann man erreichen. Wenn dein Team schon supergut ist und eure Aufgaben entsprechend klein sind, kann das natürlich sein, dass für euch das auch erstrebenswert ist einen Tag oder sieben Tage oder ähnliches zu überlegt euch eine gute Zahl, die für euch so passt. Ich finde 14 Tage super, wenn ich dann eine Productownerin habe diese Kenngröße hat und diese zuverlässig auch vom Team geliefert wird, dann kann diese Product Onerin damit auch super gut ins Management gehen oder dann dieses Management in den Vorstand oder direkt in den Vorstand. Ist mir auch völlig egal, wie die weitere Kette da drumherum ist. Nur wenn wir das erreicht haben, können alle anderen schneller Aussagen dort treffen in den Gremien, wo sie sind ohne immer direktes Team erstmal noch befragen zu müssen und dann ist es ja auch so Neue Aufgaben [15:11] diese Aufgaben angefangen werden können. Also da kommt jetzt eine neue Aufgabe, die habe ich ins eingetragen. Die ist super wichtig, deshalb packe ich die nach ganz oben ins Backblock, würde ja trotzdem. [15:23] Erstmal noch nicht angefangen, weil alle anderen ja noch mit ihren Aufgaben zu tun haben, die sie jetzt ja schon haben. Also ich habe ja da meine sieben Aufgaben und erst wenn ich die erledigt habe, ne Abstand 8 Monate, dann ziehe ich mit die nächste Aufgabe, um dann wieder meine sieben Aufgaben zu haben, also sobald ich eine davon erledigt habe, ziehe ich mir die nächste, habe dann wieder sieben Aufgaben ne mit einer Durchlaufzeit von 8 Monaten. Daher dauert das ja nicht nur acht Monate der Durchauszeit, sondern vielleicht nochmal so fünf Monate vorher, bis ich diese Aufgabe überhaupt anfange. Und genau da tritt jetzt auch schon der Unterschied zwischen Durchlaufzeit, Durchlaufzeit vs Zykluszeit…

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Folge 065 Boards erstellen

Boards erstellen Nachdem wir uns in der letzten Folge einen Überblick verschafft haben, geht es heute in die Details des Boards erstellen. Also wie gehen wir vor, dass das Team am Ende auch ein sinniges Board hat. Links Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/Qp7ezyJ-8Y8 Das Video The resource utilization trap – YouTube Zum Znipletter: https://mailchi.mp/1c5b65a9807d/newsletter Wie…

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