Ein Produkt
Oft werde ich gefragt „Warum nur ein Produkt pro Person in der Agilität?“. Meist mit einem Unterton, als würde ich unmögliches von den Organisationen oder den sich darin befindlichen Menschen verlangen. Und schon sind wir an dem Punkt, wo Janina Kappelhoff ihre Jugendsünden beichtet…
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Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/7QMC_kvQZp0
Janinas Jugendsünde
Sie hat als Jugendliche und als Studentin im Multiprojektmanagement gearbeitet. Janina war zu der Zeit noch stark in der Orientierung und im Herausfinden, welche Jobs es in der freien Wirtschaft so gibt.
In einem großen Energiekonzern fand sie erst ein Praktikum und dann eine Werksstudentinanstellung.
Heute geht es quasi um das Gegenteil. Also Henry Schneider erzählt das zumindest immer. Wenn wir genauer hin schauen sind das aber zwei unterschiedliche Flight Level und haben beide ihre Berechtigung.
Das Thema
Also Henry wird in Trainings häufig gefragt warum jetzt genau nur ein Produkt oder Projekt pro Person? Janina hat gerade auch berichtet, dass sie ja im Multiprojektmanagement war. Zusätzlich können wir doch auch beobachten, dass viele große Unternehmen viele Mitarbeitende haben, die wiederum in vielen Projekten gleichzeitig sind. Da muss doch was an der Aussage grundlegend verkehrt sein?!
Verschiedene Ebenen
Was Janina berichtet hat, spielt sich nicht auf der Operativen Ebene (Team) ab. Viel eher ist dieses Flight Level auf der Koordinativen Ebene. Hier können wir auch Synergien zwischen den Projekten, Produkten und Teams heben. Das ist kein Level mit dem wir die Teams belasten, da diese auf der Operativen Ebene die eigentliche Arbeit machen. Auch ob Ressourcen umverteilt werden, das wird auf der Koordinativen Ebene geklärt. Warum? Mehr Informationen, andere Aufgabe.
Im Multiprojektmanagement gibt es zusätzlich um das gleiche Produkt in mehreren Projekten. Es ging darum Kraftwerke zu bauen, wofür es einen vorgeschriebenen Plan gab. Es war also auch nicht im komplexen Bereich (Agilität), sondern eher im komplizierten Bereich (Wasserfall), wenn wir nach Cynefin gehen. Zudem waren auch alle Regeln bekannt und wie man eben Kraftwerke baut. Es ging eher in Richtung Reporting & Controlling.
Die Personen, die nur einem Produkt zugeteilt sein sollten, sind eher auf der Operativen Ebene unterwegs, wenn wir über komplexe Produkte Sprechen. Also wo geistige und kreative Arbeit neue Lösungen findet.
Weil es Unsinn ist
Jetzt machen Unternehmen genau das, was sie auf der Koordinativen Ebene machen sollten und dort sinnvoll ist, häufig auf der operativen Ebene. Schicken also einen Bauarbeiter mal hier und mal dort hin, auf mehreren Baustellen zu gleich arbeiten. Dafür braucht er nicht nur Zeit zum Umdenken, sondern auch um von einer Baustelle zur anderen zu kommen und verbraucht dabei auch noch massig andere Ressourcen. Bei Geistiger Arbeit ist das genau so. Das Umschalten kostet bis zu 20 Minuten. Wie oft schaltest Du an einem normalen Arbeitstag zwischen den Tätigkeiten oder Produkten oder Projekten um?
Du kennst das bestimmt auch aus Flow Phasen vom Deep Work. Warum reißen wir Menschen aus diesen Phasen? Wir nennen das übrigens Monkey Mind.
In Zahlen
Gerald M. Weinberg hat dies für uns in seinem Buch „Quality Software Management: Systems Thinking“ untersucht und in Zahlen ausgedrückt. Der sogenannten Weinberg Tabelle.
Darin sehen wir, dass wir 100% unserer Kapazität für das eine Projekt zur Verfügung haben, das wir betreuen. Haben wir schon zwei Projekte, dann sind es nur noch 40% pro Projekt. Ja nicht 50%, wie fälschlicherweise oft angenommen wird, oder gar 60% pro Projekt, sondern nur noch 40%. Bei 5 Projekten gleichzeitig bleiben sogar nur noch 5% pro Projekt über, der Rest geht für den Context Switch drauf.
Versagen
Da hört das Ganze sogar noch gar nicht auf. Denn dieser Context Switch ist häufig versagen auf Koordinativer Ebene. Hier wird das Mental Load, also die geistige Belastung, auf die Mitarbeiterin abgewälzt. Sie muss priorisieren, statt ihrer Chefs vorher. Wie soll sich entscheiden, wenn beide Projekte plötzlich brennen oder Taskforces benötigen? Oft haben Menschen auf der Operativen Ebene gar nicht genug Informationen um hier die richtigen Prioritäten zu setzen und trotzdem erwarten es Unternehmen von ihnen. Diese Last könnte man ihnen abnehmen.
Das Hafenmeisterprinzip – Dr. Priese Consulting (drpriese.de)
Unsinn fürs Unternehmen
Allein aus unternehmerischer Sicht ist das Unsinn. Dinge sequenziell abzuarbeiten, also ein Produkt pro Mitarbeiter, das machst Du nicht für uns. Mitunter vielleicht für Deine Kundinnen, die schneller die Produkte bekommen. Viel eher aber für Dein Unternehmen, denn es ist einfach günstiger, mit weniger Verwendung, die Dinge sequentiell abzuarbeiten.
Get shit done,
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