Flightlevels einführen
Nachdem wir uns in der letzten Folge über FlightLevel unterhalten haben, geht es heute um das Einführen dieser FlightLevels.
Es gibt 3 FlightLevels von 1-3. Eins ganz unten, für hohen Detailgrad und drei ganz oben für die globale Sicht auf die Dinge. Die FlightLevels selbst haben nichts mit Hierarchie zu tun, sondern mit der Detailebene auf der ich kommuniziere. Es ist nämlich ein skaliertes Kommunikationsframework. Da es in der letzten Folge um die Beschaffenheit dessen ging, geht es in der heutigen Folge um die Einführung.
Vom Prinzip läuft es genauso ab, wie in unseren KanBan Folgen beschrieben. Logisch, denn FlightLevels ist ein Skalierungsmodell dazu.
Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/dID8QQBjWOc
1. Schritt: Visualisiere was ist
Im ersten Schritt visualisieren wir erst einmal was ist. Also wir starten genau dort wo wir stehen, verändern erst einmal nichts und visualisieren nur den Prozess selbst.
Dabei kommt es vor allem auf den Wertstrom an. Der Hintergedanke dabei ist, dass man die Dinge, die bereits sehr gut funktionieren, natürlich nicht anpasst. Würdest Du direkt Dinge ändern und ein Skalierungsmodell über Deine Organisation stülpen, so würdest Du die Komplexität unnötig an Stellen erhöhen, die bereits gut funktionieren.
Diesen Wertstrom zeichnest Du und Deine Organisation am besten erst einmal auf. Hier der Wikipediaartikel dazu.
Wie sieht es nun mit Wartezeiten oder mit Den Übergabepunkten im Wertstrom aus? Schau Dir hierzu auch die 7 Arten der Verschwendung (Muda) an.
Diese Visualisierungen werden unterschiedliche Detailgrade haben. Trotzdem werden sie noch nicht auf die Level einsortiert, sondern wir schauen uns wirklich erst einmal nur an, was ist. Ja vieles rüttelt sich dann kurz darauf schon, Schwachstellen zeigen sich meist schon direkt und die einzelnen Boards, die daraus entstehen ordnen sich dann oft automatisch auf die Level ein.
Nimm Dir dafür genügend Zeit, dieser Schritt braucht ein bisschen, bis alle Beteiligten interviewet wurden und auch alle Schritte abgebildet werden konnten.
Achte darauf, dass viele Menschen gern erzählen, wie es laufen sollte, aber nicht wie es gerade läuft. Also sie beschreiben den Prozess by the Book und nicht, was vielleicht hintenrum am Prozess vorbei gemacht wird. Du willst auch die unbekannten Schritte entdecken. 😉
2. Schritt: Magie
Die Menschen, mit denen wir vorher gesprochen haben sagen uns meist, wo wir anfangen dürfen den Wertstrom zu verbessern. Also beispielsweise ob Kompetenzen fehlen oder zu wenige Mitarbeitende vorhanden sind, oder „immer“ auf etwas gewartet werden muss. Dies gibt gute Hinweise welches FlightLevel zuerst zu adressieren ist und gleichzeitig auch, was große Probleme sein können. Hier können wir oft schon gute QuickWins erzielen. Die Mitarbeitenden wissen schließlich oft schon besser, wo es hakt und teilen einem das oft auch mit, wenn man sie fragt. Oft fehlt dann nur eine Kleinigkeit, die sie vorher nicht hatten, um hier Verbesserung herbeizuführen. Ist das immer schon die komplette Lösung? Nein, aber es reduziert die Komplexität und verbessert oft schon vieles.
Diese Maßnahmen schaffen Vertrauen für kommende Veränderungsprozesse. Daher halten wir uns auch strick an die aktuelle Unternehmenskultur und das damit verbundene Mindset.
3. Experimente
Nun stellen wir Thesen zu den FlightLevel Strukturen auf und bieten diese als Experimente an. So passen wir Stück für Stück das aktuelle Kommunikationsmodell an ein Neues an.
Denk dran, bevor wir Aufgabengebiete von Menschen verändern, schauen wir erst wie sie eigentlich arbeiten.
4. Boards Board Boards
Manchmal passiert es in Schritt 1 schon, dass Boards geschaffen werden. Wir empfehlen damit ein bisschen zu warten, da Boards auch Arbeitsweisen vorgeben. Das Board soll aber der Arbeitsweise folgen. Daher ist manchmal Umdenken gefordert und das passt noch nicht so ganz zu Schritt 1.
Dazu passt gut das Pinguin Prinzip von John Kotter und Holger Rathgeber. Dies beschreibt schön anschaulich Prinzipien der Veränderung.
Bis dahin sollten alle verstanden haben, dass wir etwas verändern wollen und müssen. Es ist also Dringlichkeit hergestellt. Hierfür benötigt es oft erst die Transparenz aus Schritt 1.
Über die Boards passiert dann die implizite Trennung der Flugebenen.
Der Takt muss bei FlightLevels nicht gleich sein. Dies ist wichtig, denn andere Frameworks schreiben einen gleichmäßigen Takt vor. Später entsteht meist trotzdem ein gemeinsamer Takt, so wie in SAFe oder OKR.
Wichtig dabei: Wo kommt die steuernde Strategie her? Wer bestimmt hier alles? Wer braucht welche Information zu welchem Zeitpunkt?
5. Ermächtigung der Teams
Gibt es Review- oder Freigabeprozesse, die die Durchlaufzeit senken? Dann die Menschen im System ermächtigen und schauen welche Quality Gates es braucht um hier zu verbessern.
6. Was macht es schwer die Strategie umzusetzen?
Wer auch immer die Strategie im Unternehmen vorgibt, was macht es der Organisation schwer diese umzusetzen? Zack ein neues Hindernis (Impediment) gefunden. Da wir von einem Kommunikationsmodell sprechen, müssen wir natürlich wissen wer diese Strategie aufstellt und verantwortet. Denn hier müssen Informationen zurückfließen.
Strategien dürfen mit den neuen Informationen dann auch angepasst werden. Das ist das Umdenken!
Gleichzeitig bedeutet es nicht, dass wir täglich eine neue Strategie reingedrückt bekommen. Es geht um den Dialog und Anpassung.
7. Kommunikationsflüsse
Jetzt gilt es die Kommunikationsflüsse zwischen den Abteilungen und Flugebenen zu optimieren. Wenn die Kommunikation zwischen Operativer Ebene und Koordinativer Ebene gut funktioniert, dann kommt die Dringlichkeit einer Strategie automatisch zutage.
8. Inspect & Adapt
Wenn das FlightLevel Modell steht, dann darf ich es nun ständig inspizieren und anpassen. Hier helfen KVP Methoden.
Dafür darfst Du natürlich auch Messungen einführen. Beispielsweise, wie häufig Störungen hochkommen oder wie die Durchlaufzeiten sind.
Get shit done,
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