Durchlaufzeit
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[0:00] Diese Folge wird dich als Product Ownerin, Führungskraft oder Projektmanagerin sehr interessieren, denn heute geht es ums Messen und welche Größe wir da sinnvoll in der Agilität einführen können, nämlich die Zykluszeiten, Los.
[0:18] Music.
[0:27] Und herzlich willkommen zum Snipecast. Mein Name ist Henry Schneider und das heutige Thema sind Durchlaufszeiten, Leads Time oder Zykluszeiten.
Warum Durchlaufzeiten messen?
[0:39] Warum überhaupt durchaus Zeiten messen und wofür brauche ich denn das überhaupt? Da mein Hinweis, Ich setze das zum Beispiel ein, um auch das Management von Agilität zu überzeugen, denn wozu führen wir denn überhaupt Agilität ein? Was soll denn uns das bringen?
Die Mitarbeitenden vielleicht glücklicher sind, weniger Fluktuation, weniger Krankheitsstände und ähnliches besseres Arbeiten und so weiter. Lässt sich nicht ganz so leicht greifen und grade uns im Management, ich war ja auch lange Zeit Projektmanager, interessiert doch dann eher, okay Was bringt’s mir denn am Ende in Zahlen und die Durchlaufzeit ist für mich so kleiner Quickwin, das ich wirklich einsetze, um die Manager in meinem Umfeld auch entsprechend zu überzeugen.
Von daher, falls du ein Manager bist, der mit mir schon zu tun hatte oder mit meinen Teams, wirst du dich vielleicht sogar jetzt durch diese Folge bisschen dran erinnern, mit Eier stimmt, Ist so eine Größe, die hat der Henry eingeführt.
[1:45] Das hat mich dann wirklich davon überzeugt, dass wir jetzt hier anders oder agil arbeiten, weil das hat mir am Ende des Tages was gebracht. Also Heute decke ich ein bisschen auf, wie ich normalerweise, mit Management so ein bisschen fertigt arbeite und das ist die Durchlaufszeit. Und da geht’s vor allem um die Verlässlichkeit unseres Teams oder der Organisationseinheit, die wir vor uns haben also wie verlässlich ist die und was sind das für Zahlen, die am Ende rauskommen, mit denen wir dann in die nächsten Instanzen gehen können, Planen könnt, vielleicht sogar unserem Vorstand entsprechend, Zusagen geben können und diese dann eben auch einhalten. Also sprich wirklich Verlässlichkeit, denn häufig haben wir es, wir haben mehrere Hierarchieebenen vor allem in großen Unternehmen, die miteinander sprechen, die irgendwelche Ziele vorgeben, die sagen, hier, jetzt muss dies gemacht werden, jetzt muss jenes gemacht werden in zwei Wochen großes Presseevent. Da müssen wir plötzlich dies und jenes tun. Und grade dieses mittlere Management.
[2:44] Weil die gar nicht wissen wie ihre Teams, Ganz unten auf der operativen Ebene, also auf der Arbeitsebene arbeiten, als auch wie lange brauchen die denn für all diese Sachen? Und da kann eine richtig gute Sache eben die Durchauszeit sein ich einsetze, um allen auf allen Hierarchieebenen plötzlich eine Größe zu geben, mit der sie arbeiten und planen können, als auch Zuverlässigkeit in die Teams reinzubekommen und eben auch Optimierungsmöglichkeiten zu schaffen, also die Durchlaufzeit ist etwas, an der ich ganz gerne optimiere. Und auch hier möchte ich.
Achtung Messung
[3:23] Anmerken. Es ist eine Messung, wir kriegen beim Messen wirklich, was wir bekommen. Also pass bitte auf mit all den Metriken, die wir einführen, vor allem im agilen Umfeld bekommen, was wir messen. Beispielsweise Janina und ich, also allgemein an der Snippe Academy, sind wir ja Riesenfan von The Losity, die einzuführen. Diese arbeitet mit Storypoints und dementsprechend, wenn ich anfangen würde die Belosity zu messen, oder die Storypoints, also wie viel Komplexität schafft denn mein Team so je Durchlauf je Zyklus je Iteration und die vielleicht danach auch noch bezahle, also sprich ich suche mir irgendeinen Lieferanten, mit dem ich mich drauf einige, je storypoint, der in dem Zyklus erledigt wird kriegst du tausend Euro. Was werden wir dann bekommen? Also wenn wir das messen und auch noch Benefits oder vielleicht sogar irgendwelche Bonusse dadrauf packen, dann bekommen wir mehr davon.
[4:19] Also sprich, wenn ich das jetzt auf die Storypoints mache, bekomme ich einfach mehr Storypoints.
Wird auch meine steigen, also schön diese ganzen Charts wie wir die eben kennen, ne, über die Zeit, dass die steigt im agilen, weil wir ja immer besser werden.
[4:33] An der Stelle, wenn ich da Geld drauf gepackt habe, ist das eine Fehlinterpretation. Wahrscheinlich bekomme ich einfach nur mehr Story-Points und nicht mehr geleistete Arbeit, mehr bewältigte Komplexität oder ähnliches, weil einfach die Storypoint Schätzungen hochgehen weil ich genau das messe, da drauf gucke und das auch noch honoriere durch Geld, also bekomme ich mehr, Dadurch haben wir wirklich nicht viel erreicht. Genauso, wenn wir diese Messgrößen plötzlich einführen würden und damit Teams miteinander vergleichen würden. Dafür sind die nie gedacht. Die sind immer nur zur Optimierung, Steuerung.
[5:07] Von einem einzelnen Team um Anhaltspunkte zu bekommen, Dafür sind die da. Nicht um Teams jetzt miteinander zu vergleichen. Denn wenn wir das jetzt tun würden und jetzt sagen würden, oh das eine Team ist vielleicht ein bisschen doof weil die nicht so viele Storypoints schaffen wie ein anderes Team, was.
[5:24] Ähnliche Teamgröße hat, dann wären einfach nur mehr Story-Points in diesem Team, was ich gerade als doof betitelt hatte, aufgeschrieben, weil die festgestellt haben, okay, wenn sie weniger Storypoints schaffen, dann kriegen sie halt quasi Ärger. Das sieht nicht so gut aus Also es sollten sie einfach mehr Storys.
Kein bisschen Fortschritt an unserem Produkt mehr erzeugt. Dementsprechend achte wirklich drauf, was du misst Nicht zu viel, lass es vor allem super simpel.
Sein. Wir haben in der Messenfolge auch schon drauf hingewiesen und in der Überprüfungfolge super simpel. Es muss jeder im Team auch durchführen können diese Messung. Nicht zu viele und jeder darf auch verstehen, wofür das gemacht deshalb fange ich ganz gerne Kamera auch in meinen Scrum-Teams mit der Durchlaufzeit an, beziehungsweise um ganz genau zu sein mit der Zykluszeit und was da die Unterschiede sind. Da komme ich in dieser Folge auch noch drauf. Ich nehme ganz gerne das Wort Durchlaufzeit, weil die meisten damit was anfangen können Zykluszeit eher ein bisschen abstrakter ist. Eine weitere Messgröße, die wir hier in dem Podcast auch schon genannt haben, ist das Birnbaum.
Oder das Release-Burn-Down. Auch das sind Messgrößen, mit denen wir arbeiten, wo wir nur ganz andere Sachen machen und auch da wie üblich, versuchen durch die Messung Anhaltspunkte zu bekommen worin wir besser werden können, womit wir vielleicht sogar in Zukunft besser planen können. Diese Zahlen, die wir ermittelt haben, sogar.
[6:51] Extra polieren können, um eine Vorhersage treffen zu können, was dieses Team in Zukunft in der Lage ist, zu leisten. Doch jetzt.
Durchlaufzeit
[7:00] Ganz normal erstmal die Einführung der Durchlaufzeit. Wie mache ich das? Ich möchte dir ganz gerne mein Wissen so nahe bringen, wie wir das nachhaltig in Teams installieren können.
Schritt für Schritt auf die Themen eingehen, die häufig nicht im Scrum Guide stehen, was es noch sonst noch so zu den Teams dazu gibt und wie wir das eben Schritt für Schritt einführen, sodass es sich für alle gut anfühlt und vor allem das Unternehmen und die Organisation, auch besser werden. Also Agilität betrachte ich eher als ein Tool und dieses Tool setzen wir ein, um eben Dinge besser zu können, ähnlich wie ein Hammer, mit dem wir halt Nägel vielleicht besser in die Wand drücken können als jetzt mit einer Gurke. Wir nehmen eben den Hammer für wir wollen Nägel in der Wand haben, Klar verändert sich der Blick dadurch auch, wenn ich dieses Tool plötzlich in der Hand habe, sehe ich sehr viele Sachen, die ich plötzlich in die Wand hauen könnte, außer vielleicht nur Nägel oder alles wirkt plötzlich wie Nägel auf uns Daher immer vorsichtig mit diesem Tool und ich gebe dir das jetzt so weiter, wie ich es eben entsprechend einführen würde. Die Durchlaufzeit würde ich in einem Canvan-Team, Starte da, wo du stehst. Ist ja das erste Prinzip so einführen mit okay, wir machen erstmal nichts anderes, außer zusätzlich die Messung der Durchlaufszeit einzuführen. Und das tun wir, um auf lange Sicht eine Durchlaufszeit beziehungsweise in meinem Fall eine Zykluszeit oder eine.
[8:27] Zwei Wochen Schrägstrich 14 Tage. Ich nehme ganz gerne das Wort 14 Tage zu erreichen. Warum wollen wir das erreichen?
Um eine Vorhersage für die Zukunft zu treffen, damit unsere Manager oder unsere Productownerin, wenn die in anderen Gremien auftreten, oder mit Stakeholdern verhandeln oder vielleicht sogar dem Vorstand des Unternehmens verhandeln, damit die aussagefähig dazu werden, wann denn genau diese Sache, die sie bestellt haben, also der Vorstand, bestellt hat bei diesem Team, wahrscheinlich erledigt sein könnte. Wenn wir eine Zykluszeit von 14 Tagen erreichen, also von hier kommt die Aufgabe rein in unser Backlog zu, Hier ist die Aufgabe erledigt. 14 Tage, dann können wir, wenn wir neue Aufgaben, zum Beispiel vom Vorstand bekommen.
[9:17] Sehr wahrscheinlich sagen, mit ja in drei Wochen hast du das passende Ergebnis dazu, in drei Wochen gibt es die erste Version des Ergebnisses dazu. Wir haben das bis dahin gelöst oder oh du brauchst das nächste Woche sehr unwahrscheinlich, dass wir das schaffen. Wir brauchen im Schnitt 14 Tage, Also vielleicht kannst du dir irgendwie ein anderes Team suchen. Bei uns würde das sehr viel Chaos verursachen, Willst du das wirklich, dass wir alles stehen und liegen lassen, dieses Chaos dann einmal in diesem Team haben, dadurch alle anderen Sachen verzögern deine Sache im Taskforce Modus von mir aus eben jetzt schnell lösen oder sollen wir hier wirklich einen nachhaltigen Zyklus auf Unsere Aufgabe vor allem als Team Faszinitatoren oder als Agile Master ist es ja nachhaltig diese Veränderungsprozesse zu installieren, also dass wir auf Dauer, Immer wieder innovativ bleiben, kreativ und die komplexesten Sachen zuverlässig lösen können und nicht einfach so einen Chaosmodus haben, wo, Quasi auch unsere Planung und wir müssen nicht strikt festhalten in der Planung, Planung überhaupt nicht mehr gültig ist. Also ab dem Zeitpunkt, wo wir sie gemacht haben, ist die häufig sowieso schon nicht mehr so genau, Doch wir können uns immer noch dadran orientieren und vor allem eben auch an unseren Zielen, die wir ja erreichen wollen. Also wir führen das ein, um.
[10:43] Zuverlässigkeit zu bekommen und ganz am Anfang machen wir nichts anderes außer diese Messung einmal einzuführen. Und diese führen wir ein durch.
Durchlaufzeit einführen
[10:51] Wir markieren den Zeitpunkt, wo diese neue Anforderung bei uns eingegangen ist im Team und dann markieren wir den Zeitpunkt, Wann sie erledigt ist und mit erledigt meine ich, Erledigt erledigt, durchs Review gegangen, Haken dran, alle Akzeptanzkriterien erledigt und nicht dieses und ich war früher auch so als Softwareentwickler, dieses, Ja, es ist eigentlich schon fertig. Es fehlen nur noch die Dokumentationen.
Ja, es ist schon fertig. Es fehlt nur noch das Review. Nein, das Review zählt da mit rein in meine Zykluszeit oder in meine Durchlaufszeit. Zählt damit rein, aus dem Grund, Ich möchte ja auch, dass mein Team möglichst diese Reviews durchführt und nicht einfach nur da.
[11:37] Und vielleicht die Product Onerinnen keine Zeit hat weil sie plötzlich wichtigeres zu tun hat und sich daher die Reviews nicht abnimmt will ich nicht. Da will ich das wirklich dann auch die durchaus Zeit dadurch steigt und sich alle damit auseinandersetzen müssen mit hey, Es ist wichtig diese Reviews durchzuführen, damit diese Sachen abgenommen werden und als erledigt gelten Also damit aufnehmen. Genau das tue ich erstmal und dann messen wir erst mal, locker mal so zwei, drei Iterationen. Was auch immer die Zykluslänge bei euch im Team ist, genau die messen wir einfach mal zwei, drei Iterationen und dann kriegen wir so eine Hausnummer. Und ganz ehrlich, meine Erfahrung ist so das einfach nur einführen, ne, kann mal ein Like, wir starten da, wo wir stehen, wir haben hier ein Team, die wollen mal so ein bisschen agil oder kann mal ein Like arbeiten, von mir aus aus crum einführen Wir lassen aber erst mal alles so, wie es ist und schaffen erst mal nur Transparenz und schaffen jetzt diese Messung ein, Ist es häufig so, dass die meisten Personen im Team jeder für sich irgendwie so, zu 7 Aufgaben am Stück gleichzeitig parallel.
[12:46] Und diese dauern so acht Monate im Schnitt bis sie erledigt sind. Und falls das anders ist, schreib mir das gerne in die Kommentare. Also falls das anders ist bei deinen Teams, bei meinen Teams, mit denen ich häufig angefangen habe, ist es häufig so, beim die Menschen da drin noch nicht so ein gutes Verständnis haben, dass diese viele Parallelisierung der Arbeit häufig dazu führt, dass wir nicht so schnell fertig werden und eigentlich haben wir ja auch meistens so ein Helfersyndrom und wollen ja allen irgendwie helfen haben wir plötzlich eine Vielzahl an Aufgaben aufm Tisch und davon wird gefühlt keine so wirklich fertig, weil wir uns nicht auf eine Aufgabe konzentrieren können, sondern ständig zwischen den hin und her switchen. Das passiert genau bei dieser Messung denn so. Also jede Person im Team hat an die sieben Aufgaben. Diese dauern im Schnitt acht Monate durchgelaufen sind und das ist erstmal Status quo, den wir haben. Und dann kann ich mit dem Team da drüber sprechen, mit hey, aus folgendem Grund, eben um diese Vorhersagbarkeit zu haben, um auch mal neue Themen aufnehmen zu können, hätte ich ganz gerne, dass wir mit der Zykluszeit oder der Durchauszeit, Richtung 14 Tage kommen. Ich persönlich messe dabei.
[13:59] Zeitpunkt, wann diese Aufgabe angefangen wurde, also wenn die auf das Sprint-Backlog oder auf das Kanban-Bort gegangen ist und nicht, wann sie normal im Backlog gelandet ist, also von wir haben diese Aufgabe angefangen sie ist erledigt, erledigt, 14 Tage. Das ist das, wo ich hin möchte mit meinen Teams und das erreichen wir auch nicht immer. Das ist auch klar, nur so im Schnitt ist das eine gute Größe, wo ich finde, die kann man erreichen. Wenn dein Team schon supergut ist und eure Aufgaben entsprechend klein sind, kann das natürlich sein, dass für euch das auch erstrebenswert ist einen Tag oder sieben Tage oder ähnliches zu überlegt euch eine gute Zahl, die für euch so passt. Ich finde 14 Tage super, wenn ich dann eine Productownerin habe diese Kenngröße hat und diese zuverlässig auch vom Team geliefert wird, dann kann diese Product Onerin damit auch super gut ins Management gehen oder dann dieses Management in den Vorstand oder direkt in den Vorstand.
Ist mir auch völlig egal, wie die weitere Kette da drumherum ist. Nur wenn wir das erreicht haben, können alle anderen schneller Aussagen dort treffen in den Gremien, wo sie sind ohne immer direktes Team erstmal noch befragen zu müssen und dann ist es ja auch so
Neue Aufgaben
[15:11] diese Aufgaben angefangen werden können. Also da kommt jetzt eine neue Aufgabe, die habe ich ins eingetragen. Die ist super wichtig, deshalb packe ich die nach ganz oben ins Backblock, würde ja trotzdem.
[15:23] Erstmal noch nicht angefangen, weil alle anderen ja noch mit ihren Aufgaben zu tun haben, die sie jetzt ja schon haben. Also ich habe ja da meine sieben Aufgaben und erst wenn ich die erledigt habe, ne Abstand 8 Monate, dann ziehe ich mit die nächste Aufgabe, um dann wieder meine sieben Aufgaben zu haben, also sobald ich eine davon erledigt habe, ziehe ich mir die nächste, habe dann wieder sieben Aufgaben ne mit einer Durchlaufzeit von 8 Monaten. Daher dauert das ja nicht nur acht Monate der Durchauszeit, sondern vielleicht nochmal so fünf Monate vorher, bis ich diese Aufgabe überhaupt anfange. Und genau da tritt jetzt auch schon der Unterschied zwischen Durchlaufzeit,
Durchlaufzeit vs Zykluszeit
[16:02] und Zykluszeit auf. Durchlaufszeit ist von wann packe ich’s ins? Zu, Ich habe das Produkt bei mir fertig aufm Tisch. Also beispielsweise ich bestelle ein neues Auto, Mit ich löse die Bestellungen über den Konfigurator oder im Autohaus aus bis ich habe dieses Auto.
[16:23] Direkt vor meiner Tür stehen. Das ist die Durchauszeit.
Betrachtet den kompletten Zyklus, den kompletten Prozess und ist super gut auch im Unternehmen zu messen, also von da kommt eine Bestellung rein bis Kunde hat das Produkt vorne.
Und Bestellung kann auch irgendwas vom Vorstand sein, beispielsweise ein Presseevent Ich plane auf folgender Messe, zu sein bis es durchgeführt oder bis wir sind so vorbereitet, dass das mit der Messe richtig cool laufen wird, und können uns jetzt sogar schon auf die nächste Messe oder was auch immer konzentrieren, weil alles so cool vorbereitet ist. Das ist die Durchlaufszeit. Und die Zykluszeit ist genau das von, Ich beginne die Arbeit in meinem Team, bis die Arbeit ist in meinem Team erledigt. Der Riesenunterschied ist, im Backlog können die Sachen durchaus mal länger, Liegen und es lohnt sich beides zu messen, weil ich möchte ja auch nicht, dass mein Backlog riesig voll läuft und dadurch die Themen nie erledigt werden, als auch ich möchte wissen, wie schnell, Das Team ist, wenn es jetzt ein Thema begonnen hat, bis dieses Thema dann auch fertig ist Häufig ist es so, wenn ich über das Unternehmen, über das komplette Unternehmen einen Gesamtprozess habe, meistens ist das so ein, dann haben die einzelnen Teams einzelne kleine Teilschritte davon.
In diesen jeweiligen Teilschritt habe ich eine Zykluszeit von da geht was rein.
[17:48] Es geht raus in den nächsten Teilschritt und ich habe überall das Ganze habe ich eine Durchauszeit. Und um ganz ehrlich zu sein, ich persönlich verwende trotzdem für beides,
Gespräche mit dem Management
[17:58] In den Unternehmen häufig nur das Wort Durchlaufzeit, weil mir aufgefallen ist, dass das für das Management eher was Bekannteres ist eher was, womit die anfangen können und wenn ich sage, ich möchte die Durchlaufzeit auf 14 Tage haben, alles gut, dann verstehen die das auch. Vor allem, wenn ich dann begründe mit seid ihr aussagefähiger, weil ihr wisst, okay, wenn wir die durchaus Zeit bei 14 Tagen haben, hier kommt ein neues Thema rein, ist das nach 21 Tagen, also sprich drei Wochen auch höchstwahrscheinlich erledigt, wenn es super wichtig ist. Und das hilft uns wiederum Planung, denn ja, ich habe jetzt gesagt, ah Zykluszeit, das Wort benutze ich nicht so häufig, ich ich benutze das Wort durchaus Zeit und ich, nutze aber für die Messung trotzdem die Zykluszeit, also von wir beginnen die Arbeit beendet. Dann habe ich ja gar keinen guten Blick darauf, was alles so im Backlog passiert.
Ja aber, wenn was wichtig ist…
[18:50] Dann kann es ja auch sein, dass ich Dinge ins Backlog bringe, die dann ewig lange brauchen Da kommt wieder unsere Product Onerinnen ins Spiel.
Ich würde eine Product-Onerin oder eine vergleichbare Rolle durchaus auch in Kanban-Teams einführen, die sich um das Backlog hauptamtlich kümmert und da entsprechend priorisiert. Wenn es jetzt so ein Thema gibt vor Vorstand, was ich hoch priorisieren muss.
[19:12] Weil superwichtig Anweisung vom Unternehmen oder es ist irgendeine Katastrophe passiert und wir müssen drauf reagieren.
[19:19] Packe ich dieses Thema nach ganz oben und weiß, okay, ab da durchaus Zeit 14 Tage, vielleicht braucht es noch mal eine Woche, bis ein neues Planning oder ein Replanagement aufgetaucht ist. Deshalb nehme ich diese drei Wochen und habe dann diese Zusage vor Vorstand mit in drei Wochen ist das Ding erledigt. Und so kann ich auch dann auf das zweite oder dritte Item, also entsprechend priorisieren und immer wieder hin und herschichten, weil es wird sich ja immer von oben wieder weggenommen vom Team, also wenn neue Aufgabe gezogen wird, wird sich von oben wieder weggenommen ausm Backlog, solange sich da nichts weggenommen wurde, kann ich ja immer wieder priorisieren, Wenn dann weggenommen wurde, muss ich warten, bis wieder was abgearbeitet ist und dann wird sich wieder das Oberste weggenommen. Also ich kann dann immer wieder hin und her priorisieren in meinem Backlog Dadurch kann ich die obersten drei Themen dann auch mit in Summe irgendwie was von sechs Wochen, Angeben wird, es ist sehr wahrscheinlich, dass die obersten drei Themen in den nächsten sechs Wochen drei abgearbeitet sind und dann Stück für Stück durchlaufen beim Team. Da kommen wir hin durch die Durchlaufszeit und deshalb finde ich das so eine unglaublich großartige Messmethode im agilen und auch die Antwort auf, was bringt mir das denn, vor allem vom Management? Und sind wir noch mal ganz ehrlich.
DAS Argument für Agilität
[20:38] Welcher Manager möchte nicht vor seinen jeweils höheren Hierarchiestufen und wenn’s davorstand ist, glänzen von wegen Jo ich habe das hier im Griff. Ich kann dir zusagen machen, Ich brauche jetzt nicht mal hier alle anderen Fragen, weil ich kenne meine Zahlen, diese Durchlaufzeit oder diese.
[20:58] Kann dir sagen, dann und dann ist das Ding erledigt und ich habe verstanden, wie wichtig das dir ist managen das, wir priorisieren dafür aber wahrscheinlich ein paar andere Sachen runter, die dann eben entsprechend später kommen. Das ist doch cool, wollen auch alle Manager. Das ist daher für mich auch ein super Argument für Agilität.
[21:17] Einzuführen und dann damit zu arbeiten. Natürlich muss ich nicht zwangsläufig agil arbeiten, um das zu machen und, Zusätzlich ist diese Messgröße super einfach, weil ich einfach nur das Datum markiere, wann habe ich die Aufgabe angefangen markiere, wann habe ich sie beendet und die Zeit dazwischen, also vom Enddatum ziehe ich das Startdatum ab und dann habe ich die Tage dazwischen, Das ist einfach meine Durchlaufzeit beziehungsweise in genau diesem speziellen Fall, um beim richtigen Wording zu bleiben, ist es die Zykluszeit.
Was seigt Deine Product Ownerin?
[21:48] Wenn ich dich bis jetzt noch nicht überzeugt habe, dann frag doch einfach mal deine Produktin oder dein Chef, diese denn zusagen in Richtung der nächsthöheren Ebene machen und wie wohl die sich dabei fühlen, und ob das dann auch immer so eintritt, wie die sich das vorgestellt haben. Meine These ist, wenn das aktuell noch nicht gut gesteuerte Prozesse sind, dann plötzlich Druck erzeugt wird auf das Team und die müssen plötzlich Überstunden machen, um irgendwelche Themen, die irgendwann mal zugesichert wurden ohne großartig Rücksprachen zu haben, dann entsprechend auch umzusetzen, Die nächste Frage, die du dann einfach in Richtung Product Ownerin oder Chef oder sogar vorstellen stellen könntest mit he.
[22:32] Wie wär’s denn, wenn du ganz genau wüsstest, dass wenn du ein Thema hier reingibst, dann ist das noch so in so vielen Tagen erledigt. Cool oder,
Jetzt wirds richtig genial!
[22:41] Und jetzt ist es so, wenn wir diese Messgröße eingeführt haben, dann können wir natürlich an dem Wert auch immer wir haben, können wir optimieren. Und da ist wieder dieser Punkt mit wir kriegen, was wir messen. Wir messen die Durchlaufszeit, Damit die so kurz wie möglich ist. Und meine These ist, dass allein durch die Messung wird diese Durchlaufzeit kürzer, weil das Team Wenn Ihnen diese Zahl transparent ist, dann Stück für Stück Ideen entwickelt, wie man genau diese Zeiten verbessern kann. Und ganz ehrlich, das macht meinen Job als dann super einfach, weil ich habe das Handwerkszeug dazu, was ich Ihnen dann näher bringen kann und an dem konkreten Problem, mit diesen Tools, mit dem Team zusammen arbeiten kann, Thesen aufstellen kann, wir machen Experimente und gucken ob sich das positiv auf, jetzt haben wir eine Messgröße, ne, Empirie auswirkt, also positiv auf diese These auswirkt vielleicht auch nicht, dann können wir’s ja auch wieder lassen oder wieder entsprechend anders anpassen. Da wichtiger Hinweis, sechs Zyklen immer durchhalten, um zu wissen, ist das wirklich nachhaltig installiert oder nicht? Jetzt wird das Team ganz automatisch, vielleicht sogar in Retrospektiven
Let the magic happen (Optimierung)
[23:52] dadrauf kommen mit hey ganz ehrlich diese Messung.
[23:57] Ein bisschen schwierig, weil unsere Tickets sind krass unterschiedlich groß. Für manche Themen brauche ich ein Ja, Manche Themen brauche ich nur zwei Tage. Das ist eine unglaubliche Varianz dazwischen und dann können wir mit dem Team dadrüber sprechen, okay, Das ist ja interessant. Was müssten wir denn tun, damit die Grob etwa eine gleiche Größe haben, oder können wir vielleicht Kategorien bilden, dass wir die Durchlaufszeit je Kategorie bilden, Also neues Feature, ein Software-Feature zum Beispiel, eine neue Funktion, in dem Programm, was wir schreiben, Vielleicht im Regelfall länger, als die Behebung eines Bugs, also eines Fehlers in diesem Programm. Dann haben wir zwei verschiedene Kategorien und wir können jede Kategorie für sich selbst messen.
Dass wir vielleicht zu einer Zykluszeit von einem Back bei 2 Tagen kommen, währenddessen wir für ein neues Feature drei Wochen brauchen.
[24:59] Kann sein. Dann, wenn eine neue Aufgabe reinkommt, kategorisieren wir die, bis es ein Feature oder ein Bug, haben so wieder unsere Vorhersage für wie lange wird’s denn wahrscheinlich brauchen? Und es gibt noch viel, viel mehr Sachen als Feature und Buggy nachdem, wie ihr eben arbeitet und das müssen keine Softwaresachen sein, das kann auch Steuererklärung durchführen sein mit wir sind ein Steuerbüro und wir haben so und so viele Klienten und eine Steuererklärung ist eben was anderes als eine Steuerberatung.
Da eben entsprechend unterschiedliche Kategorien einführen und hier die Kategorie für sich messen. Wäre eine Möglichkeit, mit diesen unterschiedlichen Größen umzugehen andere wäre das User-Storie-Splitting, also diese Aufgaben entsprechend zu splitten und zu gucken, ab wann kriegen die denn alle eine Größe, wo wir, Uns immer einig sind mit, das könnte in 14 Tagen erledigt sein. Ich nagele da niemanden drauf fest. Ist mir völlig egal, wenn das dann plötzlich drei Wochen dauert, nicht ganz völlig egal, aber ich würde da niemanden für an den Pranger stellen, weil das ist einfach so. Es ist eine Schätzung und es bleibt eine Schätzung. Das ist keine exakte Wissenschaft, sondern wir wollen uns im Schnitt eher an in meinem Fall, wie es Henry macht, 14 Tage annähern. Und dementsprechend können wir ja gucken, vielleicht diese Einjahresaufgaben in kleinerer Teilaufgaben zerlegen. Dafür gibt es genug Tablets für Userstory Splitting nennen wir das, weil wir arbeiten primär halt mit.
[26:24] Eine weitere Idee, auf die die meisten Teams, mit denen ich zusammenarbeite, alleine dadurch, dass wir diese Kenngröße der Zykluszeit oder Durchlaufszeit oder, haben in der Retrospektive kommen, ist vielleicht wäre es gut, nicht so viele Aufgaben parallel gleichzeitig zu bearbeiten, sondern immer nur eine Aufgabe, die erledige ich und dann ziehe ich mir die neue Aufgabe nach. Und das ist der Punkt, wo ich sage, Das macht meinen Job so einfach, weil die Menschen selbst auf die Ideen kommen, beziehungsweise ich sie vielleicht ein Stückchen dahin natschen könnte, dass sie halt eben nicht mehr sieben Aufgaben parallel haben, sondern vielleicht sogar nur noch drei. Und da können wir auch supereinfach anfangen mit, wenn’s vorher sieben waren. Hey, wie wär’s denn, wenn man im nächsten Durchlauf.
[27:10] Maximal sechs Themen nehmen und wenn dann die Durchlaufszeit runtergeht und das wird sie wahrscheinlich, dann ist das ein Riesenpunkt für das Thema Durchlaufszeit Riesenpunkt für nicht so viele Sachen parallel zu machen und wir glänzen auch gleichzeitig noch vorm Management, weil wir eben unsere Durchlaufzeit runterbekommen haben und daher die auch schneller Ergebnisse bekommen von uns.
Super geil und dann wird das so ein Selbstläufer.
Also wir können durch eine simple Messung die Einführung unter dann erst dadrüber sprechen mit hey wie können wir’s denn optimieren, zum Beispiel in der Retrospektive können wir unglaublich viel erreichen und so Stück für Stück, dieses Team in der Zusammenarbeit immer besser machen und vor allem vorhersagbarer. Meist kommen dann auch noch zusätzlich so Sachen auf wie ja Beschreibungen der Aufgaben, die wir hier reinbekommen, ist maximal eine Überschrift. Manchmal ist es nur ein Wort. Wir interpretieren da so unglaublich viel rein. Dann machen wir irgendwas, dann war das falsch, dann kriegen wir Ärger vom Management davon. Dann müssen wir’s anders machen Stellen wir aber fest, das war gar nicht für den Manager gedacht, sondern irgendwo für den Vorstand und er braucht das nochmal anders und dadurch zieht sich das so unglaublich.
[28:15] Oder was auch häufig auftritt, ist ja der muss eine andere Abteilung, okay dazugeben. Die müssen das nochmal reviewen oder brauchen wir dann nochmal eine Rückmeldung von denen und so weiter. Das, eine längere Durchlaufszeit, über den kompletten Prozess und auch eine höhere Zykluszeit bei uns im Team. Und das ist ein cooler Indikator für wiederum Inpediment wir als Agile Master dann entsprechend auflösen können oder entsprechend unsere Storys dann hinterher so schneiden, dass wir weniger Abhängigkeiten voneinander haben oder bessere Beschreibungen in den Tickets. Und genauso kann es dann auch sein, dass dass Team ihr eine User-Story-Schätzung braucht oder eine andere Assimation Form von mir aus in Tiergrößen, um diese Aufgaben, die da reinkommen bisschen besser einzusortieren zu können mit wie wahrscheinlich ist es, dass es nah an den 14 Tagen dran ist oder mehr wird oder weniger wird und wir dann entsprechend auch wieder an alle anderen Stakeholder, die wir haben, Rückmeldungen geben können.
[29:12] Entsteht dann unglaublich viel Dynamik und das ist auch wieder das Problem, weshalb es an der Stelle keine genauen Blaupausen gibt, vor allem in der Agilität, ne. Wir sind ja im komplexen Umfeld unterwegs, Es ist sehr individuell für jedes Team und deshalb nehmen wir uns das auf einer Snipe-Academy auch als Aufgabe.
[29:28] So viele Ideen wie möglich einzugeben, vor allem aus unserer Praxiserfahrung, damit dein Methodenkoffer möglichst voll ist, du wiederum viele Möglichkeiten hast, die du dann, wenn so ein Thema auftritt, dann eben daraus schöpfen kannst, deshalb eben auch dieser Podcast und dir da immer mehr an die Hand zu geben, deshalb unsere Masterausbildung, Wir sagen Scrum Master alleine reicht nicht, da brauchen wir noch ein bisschen mehr Tools dazu, um das wirklich nachhaltig in den Unternehmen installieren zu können, deshalb Stück für Stück immer mehr und du wirst das bei deinen Teams auch feststellen. Wenn ihr Durchlaufszeiten einführt, da werden noch ganz andere Ideen hochkommen, die ich jetzt hier im Podcast noch gar nicht genannt habe oder vielleicht mal einen ganzen Tag bräuchten, um die mal alle durchzugehen, was es da alles so gibt, Das kommt dann Stück für Stück in deinem Team hoch. Du brauchst da gar nicht so viel selbst reinzugehen, außer diese Messung,
Extrapolation & Forecast
[30:15] Hast du das jetzt eingeführt und sind die Zahlen relativ stabil? Dann kannst du wirklich einen riesen Vorcast sogar auf das komplette Backlog machen. Also das ist so ein bisschen wie so ein Release-Burn-Down, wo das komplette Backlog alle Items mal 14 Tage, nimmst und dann ist da so der Stapel und alle 14 Tage sollte der ja natürlich ein bisschen weniger werden und dann kommt ein bisschen was dazu. Das ergibt sich dann sogar fast automatisch.
Und macht dann auch die Arbeit der Productownerin deutlich einfacher, weil sie dann entsprechend über die Prioritäten das alles steuern kann und immer weiß, okay, ab wann ist denn das Backlog komplett.
[30:50] Gearbeitet. Dann kann man sogar eine agile Metrik draus machen. Das würde bedeuten, dass diese Metrik sich selbst immer anpasst anhand der Zahlen, die da sind und mit Formeln hinterlegt ist und immer automatisiert entsprechend.
[31:01] Neue Release Bünder und Chart, so wird es jetzt einfach mal nennen. Es könnte auch ein ganz normales Pendant sein, abarbeitet, anzeigt, wie das entsprechend abgearbeitet wird. Zusätzlich kann ich das jetzt nicht nur für dieses eine Team machen, sondern wenn ich das für mehrere Teams mache
Value Stream – Lead time
[31:16] wenn wir unseren Rayostream, also den Gesamtprozess im Unternehmen kennen und können dann diese einzelnen Teilschritte genau diese Zykluszeiten dranpacken und sehen dann vor allem jetzt Organisationsentwicklungstechnisch betrachtet, wo sind denn die Teilschritte, am längsten brauchen und wo es sich vielleicht lohnen würde, am ehesten zu optimieren, statt in jedem Team einzeln für sich, denn es bringt uns nichts im Gesamtprozess, wenn wir da ein Zahnrad haben, was superschnell dreht die anderen einfach nur super langsam sind Nämlich eher davon gestört, dass da eins so super schnell ist, dann sollten wir eher gucken, wie können wir die Energie von diesem superschnellen Zahnarzt auf die vielleicht etwas langsameren Zahnräder bringen und was bräuchten die vielleicht sogar anders, dann wieder aufstellen, das Ganze überprüfen, durchführen, Experimente und so weiter MPG haben wir in all diesen Folgen schon im Podcast besprochen, da eben durchführen gucken, wie kriege ich denn da schneller? Denn mich als Endkunde interessiert doch am Ende nur hier habe ich das Auto bestellt.
[32:18] Und da habe ich’s vor die Tür gestellt bekommen oder abholen können oder da habe ich mein Schiff bestellt Da war das Schiff fertig im Hafen. Das sind so die Sachen, die mich als Endkunde interessieren. Mich interessiert doch nicht, ist da ein Team, kann das bin in zwei Tagen zack, zack, zack, zack, zack, all die Sachen abliefern und sind dafür aber andere Teams ich von mir aus die Steuerkreise vom Vorstand, die nur alle sechs Monate tagen, die halt Jahre brauchen, um die Entscheidung zu treffen. Mit dieses Schiff wird jetzt in, gefertigt, Und erst nach dieser Entscheidung können die anderen Teams loslegen. Bringt mir nichts, daher auf die komplette Durchlaufszeit zu gucken und da eben auch auf diese einzelnen Elemente dann eben, Noch mal die Zahlen draufzulegen und zu gucken, wo dürft ihr den optimieren. Und wenn ich dann eben alle meine Teams auf 14 Tage habe und aber diese Entscheidung, die Steuerkreise so ewig lange braucht, weiß ich okay, Da ist das Imperiment, ich darf an die Steuerkreise vielleicht ran, ist diese Entscheidung da schneller durchkommen diese Entscheidung, die diesen Prozess nur aufhalten, also diese Farbe, dass die vielleicht, Vorbehalt irgendwie erstmal getroffen werden kann. Also ich habe plötzlich unglaublich viele Optimierungsmöglichkeiten, Nur dadurch, dass ich diese eine Metrik eingeführt habe, die auch noch super simpel ist und die auch jeder im Team einfach durchführen kann und die ich jedem transparent machen kann.
Durch so viele Gewinne, dass es mein Hauptpunkt heutzutage, wie ich das Management davon überzeugen kann, dass das, was wir hier tun.
[33:45] Richtig sinnvoll ist und nachhaltig viel Nutzen im Unternehmen stiftet
Zusammenfassung
[33:50] Ich fasse also noch mal zusammen für eine Durchlaufzeit ein, für Teams einzeln, Oder Zykluszeit heißt, davon geht von entweder Dinge sind ins Backlog dann wäre es die Durchauszeit oder ich habe diese Dinge, die im sind, also unsere Aufgaben, begonnen und abgearbeitet, also von begonnen bis abgearbeitet, wäre es die Zykluszeit und von Backlog bis abgearbeitet ist die Durchlaufszeit.
Durch diese Kenngröße werde ich vorhersagbarer, vor allem von der Leistungsfähigkeit des Teams. Ich sollte diese Metriken nicht mit anderen Teams vergleichen, also nur weil ein Team mit Zykluszeit von 14 Tagen hat, heißt das nicht, dass alle anderen auch diese 14 Tage haben müssen vielleicht andere Prozessschritte und machen vielleicht sogar andere Sachen. Vielleicht dem einen Team die Testautomatisierung sind drin, bei dem anderen nicht. Das kann unglaublich viele Ursachen haben. Mist die Teams nicht da dran, weil was wir ansonsten nur bekommen sind, Super kleine Tickets, die vielleicht in einer Stunde oder so was abgearbeitet sind. Wir produzieren unglaublich viele Tickets. Wir reden super lange über diese Tickets und haben dadurch aber auch nicht mehr Wert geschafft. Also.
[34:57] Nicht miteinander vergleichen, dass ihr als Kenngröße zu nehmen mit wo sollte ich denn am ehesten optimieren, Es ist eine super Einladung fürs Management. Es ist genial für die Product Ownerinnen, um ihre Arbeit zu erleichtern und Agilität zu rechtfertigen. Denn ich behaupte, die meisten Wasserfallprojekte sind nicht so vorhersagbar beziehungsweise nicht so zuverlässig, was deren Commitments in Richtung oberes Management oder Vorstand angeht, wenn eben neue Themen, weil dann diese ganzen GAND-Chart sich alle komplett durcheinanderkommen und dann wird mit mehr Druck und Überstunden und so weiter. Brauchen wir alles nicht wir eben wissen, okay von wir fangen hier was an bis es ist zu Ende, brauchen wir so und so viele Tage und dann können wir mit dem Team Stück für Stück dadran optimieren Wir als Agie Master sogar auf Organisationslevel in Betrachtung des Gesamtprozesses, also des Radiostreams, des Unternehmens. Da werden Stück für Stück dann Stellen auftauchen, wo wir uns überlegen können, wie können wir an der Stelle vielleicht denn mich als Kundin interessiert am Ende nur von Ich habe hier bestellt bis ich habe das fertige Ergebnis entsprechend bei mir vorliegen. Ansonsten, wenn du noch eine Frage hast, irgendein Problem vielleicht eben genau so was wie ich jetzt hier grade beschrieben habe, von wegen ja ich finde jetzt Agilität ganz toll, nur, Mein Management fragst ja nie, boah hat’s rum zur Hölle soll ich denn das hier einführen und genau diese Folge ist ja die Antwort auf diese Frage.
[36:24] Solche Probleme, Fragen, Herausforderungen hast, schreib die uns gerne, stell die uns gerne, pack die hier in die Kommentare und auch gerne Fragen an uns für unsere Drei-Jahres-Snipcast-Folge, die dieses Jahr demnächst sogar auch aufgenommen wird wir uns immer über eure Zuhörerinnen, Fragen freuen, weil häufig noch so ein paar Details oder so ein paar Hintergründe wissen wollt, wie wir vielleicht sogar arbeiten oder dieser Podcast hier sogar steht. Also diese Fragen gerne, gerne, gerne an uns. Wir lieben das. Das ist ja auch irgendwie eine Art, und im letzten Jahr sind dadurch sogar diese ganzen kleinen Sommerpausen folgen. Rausgekommen, weil wir nicht geschafft haben, alle Fragen in einer Podcast-Folge zu beantworten. Das kann ich mir für dieses Jahr genauso wieder vorstellen. Also wenn du eine Frage hast Immer raus damit. Wir beantworten die supergerne. Damit eine schöne Woche Bis dann. Ach ja, ich es noch vergesse, es kann sein, dass die nächste Folge 4. Mai.
Erscheint, statt in unserem ganz normalen Zyklus.
